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    企業要逆勢增長,必須明白這5個道理!

    作者:admin 發布日期:2021/5/21 關注次數: 二維碼分享

    巨大的風險:疫情后企業原有的戰略可能會和新的消費需求無法實現有效連接,從而掉入“刻舟求劍”式的復工復產陷阱。

    也就是說:復工、復產不等于復需求。

    如果沒有需求,或者說市場需求不足,單純地復工、復產,并不能挽救企業。但是我們也欣喜地看到,有近11%的企業在疫情后逆勢上揚,這又如何解釋呢?企業又該如何破解危機呢?

    需求其實就像一座冰山,分為兩面:一面是“顯性需求”,就像冰山的上面;另一面是“隱性需求”,就像冰山的下面。

    疫情沖擊下,企業的外部環境已經發生了巨大變化,“冰山上的需求”也會相應萎縮,這是大家都能意識到的結果。但實際上,消費者需求也可能發生了“漂移”。

    一些企業家總是抱怨,始終“漂移”的消費者越來越難以琢磨。實際上,問題出在企業而不在消費者,因為“漂移”是相對的,與其說是消費者發生了“漂移”,不如說企業僅是在原地踏步。

    在這種情況之下,企業如果采用“刻舟求劍”式的復工復產,所付出的努力很可能會“脫靶”。

    疫情后,對于企業家要把握的是“沖擊帶來的變量——市場端、消費端、競爭端”和“隱藏的不變量——品牌對顧客提供了獨特的價值,激發隱性需求?!?/span>

    市場是需要企業去創造出來的。德魯克說:“創造顧客是企業的基本職能?!?/span>

    所以說,你就是要去鏈接新知識,去挖掘“隱性需求”,讓自己的價值去與顧客“適配”。

    事實上,在社會不確定性增加的情況下,會衍生出很多新需求?!半[性需求”的量,要比“顯性需求”大很多。

    比如說,2020年新冠疫情發生后,雅迪發現,隨著全國大多數地區復工,消費者出行因擔心公共交通人流密集致感染風險增高,將更傾向于選擇私人化交通工具。

    此外,城市較鄉鎮人口密集度更高,出行需求更旺,而電動兩輪車則能承接城市主流人群的出行需求。為此,雅迪啟動安心出行推廣活動,加強新國標電自產品研發,凸顯電動兩輪車綠色安全價值,致力于撬動原本沒有購買計劃的主流人群,從而積極抓住出行需求的變化進入主流。

    這就是挖掘了大變局中的“隱性需求”。

    能給企業的建議是:

    建議一:避免在“顯性需求”里陷入“價格血戰”

    存量市場確實是在減少,而且是供大于求,這樣的博弈情況下,很容易發生“價格血戰”。

    但是大家一旦要記住,“價格戰”就是“商業的瘟疫”,它們給企業帶來的影響,甚至比真實的瘟疫還要嚴重。

    這種方式等于“飲鴆止渴”。因為企業沒有利潤,就無法創新,就無法把控質量,更別說做出代表“中國品牌”的產品。

    而且,此次調研中,已經有20%多的企業,受到了行業價格戰的困擾。這一點,十分值得警惕。

    企業大的思維障礙是“等、靠、要”

    這個調研報告中,還有一組數據很有意思。

    就是當你問公司當務之急的關鍵動作是什么?排名第一的是“維穩老客戶”。具體如何去做呢?一般企業有兩種選擇:

    1,在維持老客戶穩定的基礎上,盡可能地降低運營成本。

    2,按部就班地維持原有計劃,寄希望于“等、靠、要”政府的幫扶政策。

    “降低運營成本”是企業危機自救必須要做的事情。但是很多企業家仍然堅持原有計劃,不懂得變通,一味地“等疫情自然消退、靠政府政策支持、跟政府要補助”生存,這就顯得十分不可思議。

    大家都知道,疫情期間無數企業“壓力山大”,尤其是中小企業。但是他們又不懂得變通之道,所以一些經濟學家才會說:“如果你覺得堅持不下去,那就倒掉吧?!?/span>

    專家對此解釋說:

    “不是說不能夠向政府呼吁政策,要扶持,這部分也是必須的。扶助中小企業也是政府的責任和義務。但是,企業不能單純的‘等、靠、要’,更應該去主動尋求其他突破口?!?/span>

    比如說,中國有一家專注于1-6歲兒童積木的公司叫布魯可:

    疫情時候,他們的線下顧客同樣極速下滑。大多數玩具企業,都“休養生息”了。

    但是布魯可發起了“直送1億積木,關愛白衣天使孩子”的公益活動,成為首個關愛醫護人員子女的品牌。

    他們通過H5裂變,給一線人員的孩子們,送了數十萬套積木,引發了大量媒體報道。

    通過直播、小程序等一系列自救,布魯可積木逆勢增長。2020年3月,全渠道增長270%,電商同比增長1060%。2020年一季度全渠道增長110%,受到越來越多的顧客認可。

    怎么才能不再被動的“等、靠、要”呢?我們給2點建議:

    建議二:“輸血”只能保一時,必須學會“自我造血”

    我們認為,一味地“等、靠、要”,一味地寄希望于政府幫扶,實際上是戰略上的懶惰。

    “短期輸血”固然可以解一時之急,但長期來看,唯有提升自身的“造血”功能,才是改變命運的唯一方式。

    不確定的環境,其實是企業戰略的一塊“試金石”。首先要改變的,就是自己的思維模式。

    建議三:一些“默會知識”,必須尋求外部鏈接

    其實,很多老板不是不想轉型,不是不想打品牌,也不是不想做新業務,但總覺得無從下手,覺得力不從心。

    所以,很多人一個很深刻的感受就是:眼巴巴看著別人轉型,玩得不亦樂乎,自己干著急。

    這究竟是為什么?

    因為對企業而言,內部資源總是有限的。而且,真正決定企業差距的,是一些難以模仿的“默會知識”。

    什么叫做“默會知識”?

    先舉個例子:

    比如說,你一年讀了50本書,已經很厲害了,但是卻發現在公司好像沒有什么進步。為什么呢?

    因為別人也讀了50本書。

    再比如說,以前小孩會背100首詩詞,大家都夸他是神童,現在在央視的《中國詩詞大會》上,七八歲的小孩都能背幾千、上萬首詩。100首詩詞已經成為基本的知識了。

    所以說,整體的知識都在進步了。

    “默會的知識”是什么呢?哲學家波拉尼把知識分為2類:

    1,可編碼的知識;

    2,不可編碼的知識。

    “可編碼的知識”就是有明確流程,可以傳授的知識。但這部分知識,人人都可以獲得。所以,你獲得了之后,只是企業生存的基本條件。

    要想真正形成競爭優勢,就要去掌握一些“只可意會不可言傳”的知識。這部分知識不可編碼。

    就像一些日本企業的復雜機械結構,給你圖紙你也做不出來?;蛟S像是一些企業的引爆互聯網的玩法,從頭到尾告訴你流程,你也不一定玩得起來。很多東西都是“一學就會,一用就錯”。

    要掌握這些知識,企業要學會借助外腦。

    消費者端價值選擇缺失

    中國品牌亟需重整戰略

    如果說疫情期間,什么東西讓人“魂牽夢縈”,那一定就是——口罩。

    沒錯,大家都知道,中國是全球口罩第一大生產國,不僅供應自己,還供應美國、歐洲,供應全世界。

    但是,如果讓你突然去問旁邊一個人,口罩有什么品牌?絕大部分人就知道2個牌子——3M和霍尼韋爾。

    這兩個牌子都是美國的。

    也許一個小小的口罩,我們能夠看出中國品牌的一絲尷尬。

    其實如果你用心觀察,會發現日常生活中,大大小小很多的東西,都是國外品牌。

    如果你是男士,你用的剃須刀是?飛利浦、松下、吉列…

    如果你是女士,你用的化妝品是?雅詩蘭黛,百雀羚(國產),迪奧,YSL、蘭蔻…

    如果你是辦公一族,你用的杯子是?虎牌、象印、膳魔師…

    這些日常生活中的用品,也都不是十分特別的高技術產品,但是你會發現,中國品牌仍然所占席位不多。

    據調研統計,有80%的人認為,現在中國經濟實力增強了,中國品牌的影響力也上升了。大部分人認為這種趨勢是因為中國企業的產品質量和服務,有所提高。中國人有了文化自信,也有出現一些“國潮熱”等因素。

    然而,也有一個令人十分扎心的事實——有近60%的受訪者認為,“價格優勢”依然是選擇中國品牌的首要因素。

    大國制造,兜兜轉轉20年,中國品牌仍未能跳出“性價比陷阱”。

    這個話說的直白一點,買國貨的理由依然是,因為便宜,質量也還湊合吧。

    專家認為:“當下的中國不缺制造出優秀產品,也不缺優秀的企業,缺乏的是能將中國品牌注入到世界版圖競爭中的戰略武器——將品牌價值真正植入消費者認知中?!?/span>

    什么意思呢,就是大部分中國企業不懂、或者是忽略了創建品牌的獨特價值,很多工廠成了別人的OEM。

    調研中也發現,當下中國品牌面臨了3大挑戰:

    1,如何打造高端中國品牌;

    2,如何應對國際競爭;

    3,老品牌如何抓住年輕消費群體

    建議四:不是說“高價”就等于“高端”

    很多企業對于“高端”的理解上也存在誤區。

    不是說你把價格提高了,就成了“高端”了。你單純的提價格,你賣不出去,反而企業“死得更快”。

    什么叫“高端”?真正的“高端”是指,品牌在消費者認知層面上,牢牢占據了他的某種感覺,從而實現了品牌溢價能力。

    舉幾個例子:特斯拉的感覺就是技術極致,LV的感覺是高貴奢華,香奈兒的感覺是浪漫情調,SONY的感覺是產品主義,三聯出版社的感覺是人文情懷,依云礦泉水是一種純凈。

    高端的感覺不僅僅局限于高科技產品。比如,在大家印象中,零食好像跟高端不沾邊。但是,良品鋪子就是在這一個品類中,成功打造一個高端品牌。

    建議五:品牌建設的地點在“人心”

    很多企業家認為,品牌建設就是找媒體做做廣告,喊個口號,這些都是品牌部的事。

    我們認為這個觀點——大錯特錯!

    實際上,品牌是一個企業內部、外部的整體表現,是全公司的戰略事情。

    我們認為,品牌建設的重點在于“人心”,打造品牌,就是要洞察并挖掘消費者的“隱性需求”,給消費者提供一個除了價格之外的選擇標準。

    你有沒有想過,幾乎同樣的珠寶,裝在蒂芙尼的盒子里,價格就可以貴20%。拜耳醫藥的阿司匹林,跟其他的阿司匹林成分完全一樣,但卻可以定價2倍。

    這是為什么?

    這個其實就是巴菲特的“護城河”理論。巴菲特曾經講過一個喜詩糖果的例子:

    他每年12月26日,都要給巧克力漲價,他不擔心你不買,因為只有你選擇喜詩糖果的巧克力禮盒給你女朋友,她才會親你一口。

    要是你去買了一個廉價品牌的,那你可就要憑實力單身了。

    所以說,企業要學會用品牌這個“虎符”,去調動內外資源,去形成戰略護航能力。

    于此,才有機會與國外品牌競爭,才能實現集體覺醒和崛起。


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